我们这时代最大的创新障碍很可能是来自于对未来的茫然以及一种迅速成功的心态，克里斯滕森所说的价值观、流程、资源框架是有道理，也确实存在，但落到我们的现实中在很多时候可能却并不是关键问题。

权威死没死差别很大

我们国家做现代企业的历史并不长，从改开开始算一共也不过30几年，这导致的后果是：很多活下来的企业都有一个绝对的中心。这点不用细说，看看每天在媒体上曝光的名字大家就知道每家企业的这个绝对中心是谁了。

这些人相当于是历史上的那些开国之君，通常在各自的企业里有着至高的权威。围绕着这个中心通常又会形成一种独特的内部组织结构，这种组织结构即代表着公司的历史（成长中的磕磕绊绊，人与人之间的信任不信任等），也代表着业务上的一种分工。很有意思的事情是这种组织结构其实可以在历史上找到影子，比如刘邦与萧何、张良，比如朱元璋与徐达、刘伯温。这背后其实是有种必然性在，但这里不展开探讨这种必然性是什么。

与此同时，大家的聚在一起的目的通常非常单纯：发展并赚更多的钱。这倒不是说领导者自身多没格调，而是说在这个大环境下只能有这个结果。理想主义有价值，但也需要社会基础，眼下看不太可能在企业里成为组织大家的一种关键力量。

如果我们把公司里的人员做点分解，有些事情就可以看得更清楚。

大多企业里的人分为三类：一类某个核心，一类是具体业务的负责人，一类是广大员工。

核心人员看未来，具体业务负责人看自己的业务，员工看自己的工作。

在高频变化的行业，管理层是有创新的动力的，因为不动就有倾覆之祸，它们束缚较少，虽然也要背历史包袱，比如做电脑的不能说不做就不做了。负责具体业务的人也有这动力，但历史包袱就重些，通常来讲他们看创新的时候会有附加条件，比如：做的东西要能对现有的事业有正面的影响，比如说做电商的毕竟更多的会去考虑怎么把电商做的更好，而不是把电商灭了，另起炉灶做虚拟现实。在环境宽松的公司，员工也会有一些动力来做创新，但主要会关注可以单点突破的地方，比如WIFI万能钥匙这类，但不太可能跳出自己的圈子来做事情，否则组织里面就会缺乏基本的秩序。

这样的一种组织结构其实具有足够大的偶然性，对抗历史惯性的能力其实是非常强的。

一个组织确定一件事情的时候要么凭理要么凭势，越凭理那就越需要价值观，否则没法把认知统合到一条线上来，但在一个中心权威极大的环境下，价值观根本还没竖立起来，很多东西其实可以凭势，极端讲中枢怎么想就是价值观，这时候价值观就没那么关键了。(非要说有价值观的话那就是得能发展能赚钱，但这显然不会成为什么约束。)

这样一来后面得流程和资源也就没那么关键，权威还在的时候这些东西比较容易打破和按当前选择进行调整。

总而言之，在权威还在的时候，整个组织更容易体现一种偶然性极大的特征，非常依赖于处于中心那个权威的选择，而这个权威又因为“政治”资本雄厚通常可以多输几次。

我总怀疑克里斯滕森说的状况特别适合职业经理人当道的情形。职业经理人当主角的时候通常没有那么大的“政治”资本来试错，这样一来就很容易被价值观、流程和资源绑定在既有的车道上。当然在其他两层，他说的问题也一定存在的。

产品发展的脉络

产业或产品的发展是什么样子？

当新技术推动产业向前发展的时候，就会出现很多空白区域，接下来不同的公司可以在不同的点上崛起，比如电商甚至天气。接下来这些领域在发展到一定规模后就会碰到自己的瓶颈，如果看过经济发展史就会发现好多行业都这样，比如铁路、塑料等。互联网暂时还看不到这种限制，但里面各种特定的区域则表现的比较明显，比如独属于PC的那些领域。

而在抢占空白趋势上在发展初期单点价值可以很大，但越到后期系统整合就越关键。比如说：在啥都没有的那个年代里，QQ这种IM抢先面世，抢占用户要比做很多规划和设计关键的多；但在现在如果还是这类想法则还没等开始其实就已经注定会失败。

把人员的结构和产品的发展基本趋势结合在一起就可以看出些有意思的东西。

即使一个产品或者行业已经进入成熟期，公司里的当事人通常不会停下来，这时候就会有资源被投入到边际价值极低的地方，比如为产品加无关紧要的特征。对做具体事情的团队而言必须做加法才能彰显自己的价值，但这种价值在用户那里可能并不重要，要不然开始菜单怎么会成为Windows这么大一个产品的关键点呢。

这对负责具体事务的人大多时候其实是种必然。所以上面描述的那种三层结构里，最难创新的反倒是这一个层级的人，他们必然会掉入创新者的窘境。

领导者如果眼光够了，有可能捕捉到八竿子打不到的那种创新，比如微软做Hololens大方向上看基本上是对的。领导者的权威越重，做这事情越容易。实际上创新相当于是与大多数唱反调，并且风险极大，如果政治资本不够，搞不好自己就下台了，让自己利益受损，那很多人必然是不愿意做。对于负责具体业务的人，这则相当于是挖自己的墙角，如果不是那种不需要多少投入又与自己领域相关的东西，他们其实不太可能有动力做这件事情的。

一般员工的优势则在于把握现场，如果确实有单点可以改变全局的东西存在，最先感知到的通常会是一线的人员。

所以说让中枢更加强化，在宏观方向选择上做出优势；或者让底层更活化，努力寻找那种可以突破的单点在理论上都是说的通的突破自己的方式。但公司一旦达到一定规模后者就很难，大多的人还是会被束缚在当前业务上，这时候反倒要更加依赖前者。

尽可能剥去未知迷雾，降低选择出错的概率其实是中枢更应该做的事情。克里斯滕森说的那种窘境在中间层级上一定存在，但有效的解决办法却不在于防止其出现---这是不可能的任务，而是更多的利用现在的组织特色让它更加中心化。当然这种中心化强化的不是事无巨细的管控。在稍具规模的公司里业务是可以去中心化的，但创新上考虑去中心化则是危险的。

在选择多样化的前提下，大的公司在前进过程中一定会有些人看到不同的选择而跳下车来，这些人就导致创业的各种派系出来，但这不是这次的重点，不展开探讨。

技术创新价值会越来越大

如果上面说的会变成现实，那对于有点规模的公司而言它们早晚会认识到，要想长远发展产品之外有两个支撑显然非常必要：一个是你究竟在多少技术要素上有优势；一个是你究竟有多少社会资本（品牌、粉丝都可以算在这里）。这对于有自己技术的小公司其实是利好。

如果把创新看成各种生产要素的重组，那两种比较典型的创新来源显然是生产要素的重新搭配和生产要素本身的变更。前者就是我们经常说的模式创新，淘宝是模式创新，小米也是模式创新；后者则是技术创新，比如晶体管代替电子管，图形用户界面代替命令行等。

前者可以速成，如果找好切入点，用户起来了，一两年，甚至几个月就可以打下很大的一片天地；后者就不太行，需要较长的投入周期。

单纯从发展和赚钱的角度来看问题，大家确实天生的会更多的关注模式，技术类的开拓实在有点吃力不讨好。但如果我们相信机会就像矿石一样，在特定的基础下其实是会被开采没的，那就会发现其实模式上做创新的根本矛盾是机会越来越少，而想做的人越来越多，所以很多热门领域都会好几家在做并打的头破血流。

技术类的创新问题是有时投入有点大回报周期有点长，所以大家不太愿意做，但其实这里才是创新更大的源泉。我们今天看着非常繁荣IT行业，如果要回溯那就可以回到几个非常基本的点，比如晶体管和GUI，虽然发明晶体管的贝尔实验室和施乐实验室没成为最后的赢家，但实际上没有这几个点的突破就不会有现在这么繁荣的景象。

当然不是每个人都可以做这个量级的发明，但这里想说的是当大家都把眼光聚集模式上并且内部很容易陷入创新者窘境的时候，真的技术创新反倒会更有价值，那怕它很小。

小结

这篇文章里主要想表达两个观点：

第一国内公司里通常是会有绝对权威的，这种绝对中心化的组织结构在某些方面也许不是好事，但在面对《创新者窘境》里所描述的问题时其实是有优势的。关键点是要强化这种中心化，而不是去中心化。在现在的那种组织结构下，在公司里去中心化对于创新其实很危险。

第二当所有人都盯着模式创新的时候，相关领域里投资机会就会减少，与此同时内部的某种创新困难反倒会让真有技术的变得更有价值，那怕它很小。